De architect en de achterkant van het servet
Goed nieuws: er is nauwelijks nog een gemeente te vinden waar 'werken onder architectuur' niet op de agenda staat. Gemeenten weten zich in het opzetten van hun architectuurinspanning gesteund door de GEMMA referentie-architectuur, het Common Ground-initiatief en allerlei andere instrumenten en standaarden. Maar wie nu denkt dat gemeenten met deze tools onder de arm lichtvoetig de architectuurfunctie implementeren, komt bedrogen uit. Architectuur is een veelkoppig monster dat zich slecht laat temmen. Want net als in iedere andere organisatie hangt binnen een gemeente alles met alles samen: producten, processen, structuren, applicaties, systemen… het één laat zich niet beschrijven en duiden (laat staan ontwerpen en realiseren) zonder de context van het ander.
Geen enkele organisatie ontwerpt en beheerst in één klap haar hele 'enterprise architectuur'. Het beheersbaar houden van de architectuurinspanning vraagt dus om afbakening. Vaak leidt dat tot een focus op informatiearchitectuur. Sterker nog: niet zelden worden 'architectuur' en 'informatiearchitectuur' binnen gemeenten als synoniemen gehanteerd. De architect is doorgaans een doorgegroeide informatiemanager of beleidsadviseur informatiemanagement. Al snel een specialist die maar met moeite aan tafel komt bij bestuur en management.
“Architectuur is een veelkoppig monster dat zich slecht laat temmen.”
Wat echter blijkt, is dat het beperken van architectuur tot het informatiedomein ten koste gaat van de grote verdienste van architectuur: het in samenhang ontwerpen van 'business' en 'ICT'. Daarom zien we de afgelopen jaren de opkomst van de 'enterprise architect' die met minstens één been stevig in 'de business' staat en klare taal kan uitwisselen met bestuurders en directeuren. Ik pleit dan ook voor het herpositioneren van de architectuurfunctie: gemeenten beschouwen een architect beter als een all-round organisatie- en bedrijfskundig adviseur dan als een vakspecialist 'uit de ICT-hoek'. Een generalist die de taal van managers en bestuurders spreekt, maar ook de weg kent in het domein van informatiemanagement - zonder te vervallen in abstracte modellen en drieletterige afkortingen.
Wat betekent dat voor de positionering van de architect? Ideaal is een positie binnen een afdeling Personeel, Organisatie en Informatie. Een afdeling waarin de 'O', anders dan nu in veel gemeenten het geval is, ook een geloofwaardige organisatieadviesfunctie heeft. En waarin de 'I' wordt beschouwd als kaderstellend voor en ondersteunend aan de bedrijfsvoering - en niet als een doel op zich. Deze herpositionering betekent nogal wat voor de directeur als opdrachtgever. Niet alleen positioneert deze de architect beter: hij/zij verleent de architect ook de bevoegdheden om vastgestelde architectuurprincipes en kaders te handhaven. Oók in de inrichting van producten, processen en structuren. En óók waar dat indruist tegen de kortetermijnbelangen van bijvoorbeeld proceseigenaren, managers of bestuurders.
“Met alleen architectuurframeworks en -talen als TOGAF en ArchiMate komt de architect van de toekomst er niet.”
Natuurlijk blijft er behoefte aan afbakening. Het is verstandig om de olifant 'enterprise architectuur' in kleine stukjes te nuttigen. Te beginnen met een aantal generieke functies rondom bijvoorbeeld zaakgericht werken en gegevensdistributie, en vervolgens per taakveld. De opdrachtgever doet er goed aan heldere afspraken te maken over deze afbakening en prioritering, om te voorkomen dat zijn architectuurteam verzuipt. Aan de architect stellen we ook andere eisen: wil hij serieus worden genomen door de (vaak door de waan van de dag voortgejaagde) bestuurders en managers, dan beschikt hij maar beter over de nodige sensitiviteit, organisatie- en veranderkundige bagage en een koffertje vol adviesvaardigheden. Met alleen architectuurframeworks en -talen als TOGAF en ArchiMate komt de architect van de toekomst er niet. Hij is welkom aan de juiste tafels als hij spreekt in de taal van managers, niet in methoden en modellen. Dan is ieder ingewikkeld bedrijfskundig vraagstuk op te lossen met de twee belangrijkste hulpmiddelen van managers en hun adviseurs: constructieve dialoog en de achterkant van een servet.